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为什么说字节跳动“根本没有管理”?

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发表于 2020-6-30 15:45:02 | 显示全部楼层 |阅读模式
就在今年的3月份,字节跳动迎来新一轮组织架构大调整。


不同于同时期崛起的创业企业,过去很长一段时间里,字节跳动的架构中极少有CXO的身影,更没有CFO、CMO和CTO。


14名高管直接向CEO张一鸣汇报,涵盖公司所有职能,这一模式让张一鸣很难有富余的时间精力去做除了团队管理和业务沟通以外的事。






此次组织架构调整之后,国内业务全权交给张利东和张楠,张一鸣自己则能抽身去完善全球管理团队。


字节跳动在3月宣布完组织架构调整后,张一鸣和他的字节跳动再度成为焦点,人们又开始讨论起字节跳动的组织、管理。


其中,有一些人认为字节跳动从创立伊始到现在,取得众多成绩和他们的管理无关,准确的说他们根本没有“管理”。






对于这种观点,多数人都不认可。


毕竟在2019年字节跳动营收超千亿,另外根据官方介绍,今年字节跳动将会拥有超过10万人。要让这样一个庞大的队伍,为公司产出更多的利润,这里面怎么少的了管理?


而字节跳动从创立到现在,这家企业在管理上有4大优点,值得我们HR去学习。

1、重要目标对齐和管理工作——OKR


OKR(Objectives and Key Results),全称为“目标和关键成果”,由英特尔公司发明,而后Intel的VP 约翰·杜尔将OKR引入谷歌,并由谷歌发扬光大,成为众多国内外高科技企业推崇的管理理念。

和KPI重视考核不同,OKR更重视目标管理。


字节跳动从成立之初就推行OKR,在张一鸣看来,OKR强调透明、对齐和协作,这是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。


在字节跳动,OKR是最重要的目标对齐和管理工具,各个团队的leader的OKR由三部分构成。


首先是自己部门近期最重要的业务;


其次是参照张一鸣的OKR,看看如何从自己部门的角度支持到张一鸣的OKR;


最后是参考其他相关业务线的OKR,是否有重大项目需要自己部门支持。


普通员工也是按照类似的逻辑撰写自己的OKR。


只不过上下对齐的参照,变成自己的岗位+自己的leader+自己业务有交集的同事。


这跟KPI层层分解任务的逻辑正好相反,OKR是内部信息对齐的一个工具。






在字节跳动工作,同事见面寒暄很少问“你最近在忙什么”。因为他在忙什么,你看一眼他的OKR就知道了。


OKR在字节跳动首先是内部沟通工具,其次是项目管理工具。


当寻求同事协作支持时,对方会说,把它列入你的OKR吧。这是很常见的一句对话。没有列入OKR的,默认重要性是靠后的。


上下对齐的结果是,他们敢于给自己订很高的目标,而且往往能够完成。公司七周年年会,张一鸣演讲时提到,之前制定的目标都有完成,甚至超过。


互联网公司在增长乏力时习惯性地呼唤狼性,但如果试图解释头条系产品高速增长的原因,一定不是狼性。

2、将公司看作一个产品


创业初期公司讲究快捷灵活,所以大部分创业者会选择先忽视组织和管理,一般都没什么制度。


等到发展出现问题后,就开始谈补课,这时候制度和流程就开始出现了,而且会越来越多。


公司越壮大,制度越完善,但同时可能也僵化了。


然后等到市场环境发生变化,新技术出现,公司不再适应新环境,公司走向衰落。这是互联网行业公司兴衰的常见剧情。


但非常不同的是,张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品;另外一个产品就是公司,而CEO就是公司这个产品的产品经理。






他从99房时期就在有意学习硅谷先进经验,在字节跳动一开始就非常努力在做,比任何企业家更努力。


将公司也看做产品,那其实也需要大量测试,比如春节福利和年终奖时间都是不确定的。


另外就是通过工作方式本身来筛选员工,比如头条今天还是隔周日上班的大小周制度,内部非常弱化层级title,基本上更喜欢舒服环境更在意title的同学在这块就打消加入念头了。


3、人才、团队、制度多管齐下


人才这块,头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的CTO,是张一鸣曾经的领导,可能是国内唯一一个CTO(Chief Technical Officer,首席技术官)出身的HR负责人。


现任负责人华巍之前是做VC(Venture Capital,风险投资人)的,因为张一鸣认为“HR和VC一样都是要考察人性的,看人选人的能力十分匹配。”


另外就是喜欢用收购的方式做招聘。

4、善用工具

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